Предприниматели финансового сектора все чаще рассматривают гостиничные проекты как инструмент диверсификации капитала и долгосрочного присутствия в регионах.
Владелец группы компаний в финансовой сфере с совокупным оборотом более 100 млн долларов, работающих в России и Казахстане Сергей Гришин в 2024 году открыл загородный отель Orsha River Club в Тверской области.
Проект продемонстрировал устойчивую загрузку уже на старте и стал частью более широкой инвестиционной стратегии: вслед за отелем предприниматель запустил первую очередь прачечного комплекса для гостиничного рынка региона.
Помимо коммерческих проектов, Гришин инвестирует в социальные и религиозные инициативы, включая поддержку Вознесенского монастыря и строительство храма, рассматривая эту деятельность как личную ценностную позицию, не связанную напрямую с бизнес-задачами.
В рамках рубрики «Портрет отельера» Сергей Гришин рассказал о финансовой модели Orsha River Club, управлении сезонностью, региональных инвестиционных возможностях и о том, при каких условиях загородный отель может быть экономически оправданным активом.
Фото: ТГ-канал отеля Orsha River Club
— Вы пришли в гостеприимство из финансового сектора. Какие управленческие привычки из финансового бизнеса оказались конкурентным преимуществом в отельном проекте, а какие пришлось ломать?
— Начну с того, что изначально идея создания небольшого отеля воспринималась как проект «для души». Со временем стало понятно, что этот бизнес во многом продолжение меня самого и моих ценностей.
Однако строить гостиничный проект исключительно для себя и своего круга — стратегически неверно. Любой бизнес должен быть экономически устойчивым. Если нет задачи зарабатывать, то модель не работает. Именно поэтому навыки, сформированные в финансовом секторе — системное планирование, управление командой, ориентация на результат, — позволяют принимать своевременные управленческие решения.
Например, финансовая модель может не сходиться на горизонте трех лет, но показывать устойчивую эффективность на горизонте пяти или даже десяти лет. В гостиничном бизнесе важно уметь смотреть на проект именно в такой долгосрочной перспективе.
— Когда вы запускали Orsha River Club, какая была исходная финансовая модель: горизонт окупаемости, целевая загрузка, средний чек, и что из этого пришлось пересматривать уже в первый год?
— В финансовом секторе есть показатель ROE — рентабельность капитала, который точнее, чем просто срок окупаемости. По сути, это ответ на вопрос: сколько приносит вложенный капитал по сравнению с альтернативными инструментами, например депозитом.
На этапе строительства гостиницы я достаточно оптимистично закладывал ROE на уровне 20−25% от инвестиций — и в итоге мы на эти показатели вышли. В модели предполагалось, что первые месяцы после запуска будут без клиентов, а январская загрузка невысокой. На практике гости появились сразу, а зимняя загрузка превысила ожидания. При этом дополнительные услуги — прокат техники, баня, ресторан — показали более слабые продажи, чем планировалось.
В целом за счет высокой загрузки на старте и в зимний период финансовая модель проекта сошлась.
Фото: ТГ-канал отеля Orsha River Club
— Загородные отели часто упираются в сезонность. Какие конкретные инструменты вы используете для выравнивания денежного потока вне высокого сезона — и что из этого реально работает, а что оказалось мифом?
— Безусловно, это сезонный бизнес.
Загрузка в июле и январе у нас может быть сопоставимой, но зимой ниже тарифы на проживание и выше операционные расходы, прежде всего на отопление, поэтому финансовый результат отличается. Мы находимся в постоянной оптимизации процессов.
Например, в декабре стало понятно, что в низкий сезон персонал недозагружен: основная часть задач выполняется за относительно короткое время. Мы пересмотрели управленческие подходы и сократили численность смен, стараясь тем же объемом работ управлять меньшим количеством сотрудников. Также оптимизировали банковские расходы — пересмотрели схемы оплаты и условия эквайринга.
Отдельным шагом стала собственная прачечная, поскольку стоимость стирки белья существенно выросла. Это позволило снизить себестоимость операционных процессов.
В целом наша логика — максимально контролировать внутренние расходы и при этом поддерживать высокую загрузку за счет более доступных тарифов в межсезонье. Это дополнительно стимулирует спрос на сопутствующие услуги.
При этом ключевым фактором остается маркетинг: необходима профессиональная команда, которая обеспечивает продажи через цифровые каналы и формирует узнаваемость отеля.
— Вы сознательно сделали ставку на ограниченное количество номеров и премиальный формат. Почему не пошли в масштаб через количество, и при каких условиях вы бы все-таки выбрали экстенсивный рост?
— Да, мы сознательно сделали ставку на ограниченное количество номеров.
При этом видим потенциал дополнительной загрузки в летний сезон, поэтому в прошлом году запустили сафари-тенты, которые работают только в теплое время. Это гибкое решение: зимой их можно закрывать и не нести расходы на содержание, тогда как строительство дополнительных капитальных домиков при сезонном спросе было бы менее эффективно.
Мы также понимаем, что маркетинговые возможности проекта сейчас близки к пределу, и двукратное увеличение номерного фонда не привело бы к пропорциональному росту спроса. Поэтому текущий баланс — около 20 A-frame домов — позволяет финансовой модели оставаться устойчивой: рентабельность превышает 20%, а срок окупаемости составляет порядка 4−5 лет.
Если говорить о масштабировании, логичнее рассматривать запуск проектов в других регионах, чтобы не создавать внутреннюю конкуренцию.
Отдельное направление оптимизации — повышение среднего чека.
Мы видим высокий спрос на дома с горячими купелями, поэтому планируем увеличивать их количество к следующему зимнему сезону. Такие объекты стоят дороже и позволяют дополнительно наращивать выручку.
— Ресторан в загородном отеле — это чаще центр прибыли или управляемый «якорь лояльности». Какую модель вы выбрали в Orsha и какие цифры для вас там являются ключевыми KPI?
Фото: ТГ-канал отеля Orsha River Club
— Ресторан у нас формально находится в прибыли за счет того, что отель закупает завтраки, включенные в стоимость проживания. По сути, это внутреннее перераспределение выручки. Если рассматривать ресторан как самостоятельную единицу без завтраков, то он прибыльный в высокий сезон и убыточный зимой.
При этом мы изначально не воспринимали его как отдельный бизнес. Без ресторана загородный клуб превращается просто в набор домиков для проживания, что существенно снижает конкурентоспособность проекта. В условиях высокой конкуренции в Тверской области именно инфраструктура становится ключевым фактором выбора: ресторан, бассейн, баня, активности формируют комплексный продукт. Если убрать один элемент, начинает страдать вся модель.
Кроме того, ресторан расположен в природной локации и не конкурирует напрямую с городскими заведениями. Для нас это прежде всего часть общей экосистемы Orsha River Club, а не самостоятельный центр прибыли.
— Вы запустили прачечную для гостиниц как отдельный бизнес. Это способ вертикальной интеграции под собственные проекты или задел на масштабируемый B2B-сервис? Какие показатели вы считаете критичными для этого направления?
— Изначально у нас не было планов запускать прачечную. Но в какой-то момент стоимость стирки белья существенно выросла — ежемесячные расходы достигали около 700 тыс. рублей. Мы посчитали экономику и увидели, что при собственной организации процесса себестоимость килограмма белья будет примерно в 2,5 раза ниже.
На первом этапе мы закупили ограниченное количество оборудования, чтобы закрыть собственные потребности и протестировать модель на небольшом объеме заказов от соседних объектов размещения. Практика показала, что спрос есть не только у нас.
В целом Тверской регион мы рассматриваем как перспективный с точки зрения инвестиций: активно развивается туристическая инфраструктура, строятся новые отели, при этом сервисная база для гостиничного рынка пока сформирована слабо. Прачечный комплекс как раз стал примером направления, где мы видим потенциал роста.
Фото: ТГ-канал отеля Orsha River Club
— Тверская область — не самый очевидный регион для частных инвестиций в hospitality. Какие факторы региона оказались недооцененными рынком и какие риски, наоборот, вы поняли только «в поле»?
— Регион действительно недооценен. Существует устойчивый стереотип, что Тверская область — это территория оттока кадров в Москву и Санкт-Петербург, однако как инвестор я вижу другую картину. В столичных агломерациях рынок перегрет: высокая стоимость земли, серьезная конкуренция и длинный срок входа. В регионе условия принципиально иные.
Мы уже наблюдаем приток частного капитала: строятся коттеджные поселки, появляются новые туристические объекты. С ростом платежеспособной аудитории неизбежно формируется спрос на инфраструктуру, а значит — появляются возможности для бизнеса.
По туристическому потоку динамика также позитивная: по нашим наблюдениям, интерес к Тверской области растет, что подтверждается загрузкой Orsha River Club — январь этого года оказался сильнее аналогичного периода прошлого года.
Важным фактором является и география: удобное расположение между Москвой и Санкт-Петербургом, качественная дорожная инфраструктура и общий тренд на отдых ближе к дому. Мы видим устойчивый рост спроса и считаем, что это только начало долгосрочного процесса.
— Как вы подходите к подбору и удержанию команды в загородном отеле, где кадровый рынок ограничен: ставка на обучение, локальные кадры или управленцев «из Москвы»?
— Линейный персонал в гостиничном бизнесе традиционно характеризуется высокой текучестью — это официанты, сотрудники клининга, сервисные позиции. Поэтому здесь мы работаем в стандартной рыночной логике подбора, без каких-то специфических инструментов удержания.
Если говорить о управленческой команде, то в небольшом проекте критически важен фактор доверия и вовлеченности. Поэтому ключевые позиции занимают люди, с которыми у меня есть долгосрочное профессиональное взаимодействие. Я лично участвовал в их обучении и формировании подходов к работе.
Гостиничный бизнес — это действительно «дьявол в деталях». Впечатление гостя складывается из множества мелочей, часто фиксируемых на подсознательном уровне: чистота территории, порядок, визуальная гармония пространства. Именно поэтому я требую от команды внимания к деталям и системного контроля качества.
При этом такая модель управления эффективна прежде всего для небольших объектов. В крупных сетевых проектах уже необходимы стандартизированные программы обучения, масштабные HR-процессы и профессиональные управленческие команды.
Фото: ТГ-канал отеля Orsha River Club
— Вы публично выступаете за развитие малого и среднего предпринимательства. Если смотреть прагматично: какие системные барьеры сегодня больше всего мешают предпринимателям в регионах — доступ к финансированию, кадры или администрирование?
— В России, особенно если сравнивать с Казахстаном, где у меня также есть бизнес, условия для развития малого и среднего предпринимательства вполне рабочие: действуют льготные программы, доступ к финансированию есть, процентные ставки постепенно снижаются. Я бы не назвал финансирование ключевым барьером.
Основная проблема, на мой взгляд, — дефицит доверия. Предприниматели часто не верят ни в регионы, ни в собственные возможности, на фоне общего информационного фона неопределенности. Исторически закрепилась модель, при которой из регионов нужно уезжать в крупные города, тогда как я считаю более рациональным сначала получить опыт в мегаполисе, а затем возвращаться и реализовывать его там, где конкуренция ниже. В регионе стать лидером рынка объективно проще, чем в Москве.
Определенный разрыв доверия существует и между бизнесом и властью, хотя на практике многие региональные администрации заинтересованы в развитии предпринимательства и готовы взаимодействовать. Этот стереотип постепенно меняется, но работа в этом направлении еще необходима.
Россия в целом — страна больших возможностей и одновременно высоких рисков, но именно за счет этого здесь можно создавать экономически успешные проекты. На примере той же Тверской области видно, что нишевые направления, такие как сервисная инфраструктура для гостиниц, могут быть значительно более перспективными, чем аналогичные проекты в перегретых столичных рынках.
— Если абстрагироваться от эмоций: при каких условиях вы считаете загородный отель инвестиционно привлекательным активом, а при каких — это скорее lifestyle-проект, даже если он формально прибыльный?
— Как финансист, я не рассматриваю небольшой загородный отель как классический инвестиционно привлекательный актив. Скорее это бизнес «для души», который при этом должен приносить доходность выше альтернативных инструментов, например банковского депозита. В таком формате проект становится продолжением предпринимателя и его подхода к управлению.
Если же говорить о гостиничных сетях, это уже другая экономика: крупные кредитные ресурсы, иной масштаб рентабельности и принципиально другой уровень доходности.
— Вы инвестируете в социальные и религиозные проекты — поддержку Вознесенского монастыря, строительство храма. Где для вас проходит граница между личной ценностной позицией предпринимателя и бизнес-рациональностью? Влияет ли такая деятельность на доверие партнеров, команду и долгосрочную устойчивость проектов или вы принципиально не смешиваете эти плоскости?
— Социальные и религиозные проекты для меня — это внутренняя потребность созидать и возможность делать что-то полезное вне рамок бизнеса.
Я не связываю благотворительную деятельность с повышением доверия или деловой репутации. На мой взгляд, такие вещи должны идти от личных убеждений, а не рассматриваться как инструмент влияния.
Если благотворительность используется как способ укрепления имиджа, это уже другая мотивация. Для меня важно сохранять разделение между коммерческими задачами и личной ценностной позицией.
Источник: welcometimes.ru